Książka: Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków

Piotr Czekierda i Bartosz Fingas z Collegium Wratislaviense byli autorami artykułu o mentoringu w książce Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków pod red. Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej. Poniżej publikujemy fragmenty artykułu, pt. Mentoring i tutoring– doświadczenia Collegium Wratislaviense.
Zapraszamy do lektury!

(…)
Bazując na tych, ale również na naszych wcześniejszych, indywidualnych doświadczeniach wypracowaliśmy autorskie podejście do mentoringu. Opiera się ono na trzech fundamentach.

1. Pierwszym z nich jest specjalistyczna wiedza o mentoringu i konkretne narzędzia, które można wykorzystywać w pracy z mentee. Są one czerpane z osobistych doświadczeń trenerów i pracowników Collegium Wratislaviense (którzy uczyli się i szkolili w instytucjach, głównie zagranicznych, pracujących tymi metodami) oraz wyników badań prowadzonych przez światowe autorytety z zakresu mentoringu, przywództwa, zarządzania i psychologii.
2. Drugim są założenia antropologiczne, które odwołują się do filozofii personalizmu (szczególnie tradycji judeochrześcijańskiej) oraz etyki cnót (szczególnie w ujęciu Arystotelesa, a współcześnie m.in. Johna Finnisa). Jako metoda edukacji spersonalizowanej, mentoring opiera się na określonej wizji człowieka. Wizja, która jest nam szczególnie bliska, zakłada pozytywne napięcie między godnością (niezbywalna cecha każdego człowieka) i wartością (jest zależna od jego czynów, wyborów, itp.) człowieka oraz uznaje, że kluczowy w rozwoju zawodowym jest holistycznie (całościowo) rozumiany rozwój osobisty ze szczególnym uwzględnieniem charakteru. Rozwój osobisty obejmuje zatem doskonalenie się w sferach profesjonalnej, intelektualnej i moralnej, które są ze sobą ściśle powiązane. Kształtowanie cnót, czyli trwałych dyspozycji, dobrych cech charakteru, powoduje, że nabieramy sprawności w dobrym i skutecznym wykonywaniu poszczególnych czynności, które dzięki temu stają się łatwiejsze. Celem zaś doskonalenia i rozwoju jest nie tylko osiąganie wyznaczonych sobie partykularnych celów, ale także duch służby innym, czyli dbanie, by nasza praca, doświadczenie i kompetencje przynosiły pożytek otoczeniu, w którym żyjemy. Założenie antropologiczne, na którym się opieramy, głosi, że nabywanie odpowiednich cnót i wpisanie swoich celów w cele nas przekraczające są ważnym, o ile nie najważniejszym, aspektem szczęśliwego życia.
3. Trzecim fundamentem jest psychologia pozytywna. Oznacza to, że w pracy mentorskiej skupiamy się na tym, kim mentee może się stać w przyszłości oraz na jego mocnych stronach. Okazuje się bowiem, że poradzenie sobie z problemami, przeszkodami rozwoju i słabościami nie powoduje automatycznie poprawy jakości życia i nie sprawia, że osiąga się wielkie cele. Przesłanie psychologii pozytywnej głosi, że do tego trzeba czegoś więcej, potrzeba innych metod i sposobów. Podejście to zakłada, że nie pracujemy nad przeszłymi problemami, zaburzeniami lub słabościami. Oczywiście, należy je neutralizować, gdy sprawiają problem w relacji mentorskiej, ale tylko skupienie się na rozwoju posiadanych talentów oraz przemodelowanie swojego życia i pracy tak, by w pełni z nich korzystać, jest w stanie zapewnić szczęśliwe, spełnione istnienie.

Te dwa ostatnie podejścia są w istocie bardzo sobie bliskie i nawzajem się uzupełniają – jako głębsza perspektywa filozoficzna i praktyczna perspektywa psychologiczna. Sądzimy, że właśnie to połączenie skutecznych narzędzi z głęboką wizją człowieka daje pozytywny, długofalowy i trwały efekt. Sprawia nam dużą satysfakcję, gdy niezwykłą skuteczność powyższego połączenia dostrzegają uczestnicy naszych programów rozwojowych.

(…)

Szkoła Mentorów to program, który przygotowuje uczestników do pełnienia roli mentora, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i organizacyjnym. W założeniu programu mentor to osoba, która potrafi skutecznie rozwijać potencjał pracowników, wzmacniać kulturę organizacyjną i efektywność firmy oraz zwiększać własne zasoby osobiste i zawodowe. Chętni do uzyskania Certyfikatu Mentora Collegium Wratislaviense spotykali się podczas trzech zjazdów w okresie styczeń – marzec 2013.

Kolejne zjazdy obejmowały następujące zagadnienia:

ZJAZD 1: cele, proces i wyznaczniki skuteczności dobrych praktyk mentorskich; profil kompetencyjny i rozwój mentora; budowanie programów mentorskich w firmach.

ZJAZD 2: proces wdrażania i osiągania rezultatów w zakresie mentoringu prowadzonego w firmach; różnice w oczekiwaniach kobiet i mężczyzn względem omawianej metody; mentoring dla pokolenia Y; narzędzia rozwoju talentów.

ZJAZD 3: teoria ograniczeń w kontekście wdrażania mentoringu do organizacji; mentoring w Dolinie Krzemowej; design thinking jako narzędzie pracy; prowadzenie mentoriali i skuteczne radzenie sobie z zakłóceniami; analiza rynku i próba wyceny mentoringu.

Omawiana edycja Szkoły Mentorów Collegium Wratislaviense była niezwykle intensywnym doświadczeniem pracy z profesjonalistami chcącymi poznać tę metodę. Proces kształcenia mentorów opierał się w niej na czterech filarach:

1. ja jako mentor;
2. moja relacja z mentee;
3. narzędzia w pracy mentora;
4. mentoring w organizacji.

(…)

Szkołę Mentorów uruchamialiśmy przede wszystkim z myślą o osobach, które same chciałyby zostać mentorami. Ku naszemu zaskoczeniu, w pierwszej edycji stanowiły one mniejszość uczestników. Większość osób stanowili trenerzy i konsultanci biznesu zainteresowani komercjalizacją wiedzy na temat mentoringu. Najcenniejszą wiedzą dla tej grupy były narzędzia mentorskie i procedury wdrażania tej metody w organizacjach. Podejście Collegium Wratislaviense zakłada jednak, że równie ważna, co narzędzia, a może nawet ważniejsza, jest postawa mentora i jej kształtowaniu należy poświęcić sporo czasu i energii. Ta różnica skutkowała napięciem pomiędzy zorientowanymi na narzędzia niektórymi uczestnikami, a trenerami Collegium, według których część narzędziową i wdrożeniową należy poprzedzić treściami pierwszego i drugiego z opisanych filarów (tj. ja jako mentor oraz moja relacja z mentee). Było to okazją do rozmów i dyskusji na temat istoty mentoringu, w wyniku których dwójce uczestników manifestujących zniecierpliwienie aspektami antropologicznymi zaproponowaliśmy opuszczenie grupy. Była to trudna decyzja, ale wymagała tego od nas postawa odpowiedzialności za rozwój mentoringu w Polsce. Jesteśmy przekonani, że to metoda, która nie powinna stać się tylko kolejnym narzędziem HR, ale kryją się za nią głębsze treści i cele. Ku naszemu zaskoczeniu uczestnicy rozczarowani naszym podejściem i zorientowani jedynie na to, aby „mentoring przynosił pieniądze, bo o to przede wszystkich chodzi” poprosili o możliwość dalszego pozostania w grupie i zadeklarowali otwartość na proponowane przez Collegium podejście. Kolejne prowadzone przez nas programy i kursy mentoringowe czerpały z tego doświadczenia. Wydaje nam się, że dzięki temu coraz lepiej potrafimy wskazywać na decydującą wagę charakteru i wartości w pracy mentora. Bo tym właśnie powinien się on kierować wspierając rozwój potencjału człowieka.
(…)

Kolejnym przypadkiem programu mentoringowego, który chcielibyśmy opisać, jest program wdrożeniowy w jednej z grup kapitałowych składającej się z trzech spółek. Trwał on ponad rok (lata 2011 – 2012) i był jednym z pierwszych w Polsce programów wdrażających formalny mentoring w dużej organizacji biznesowej. Głównym jego celem było wzmocnienie integracji spółek tworzących grupę na poziomie celów, wartości, zasad i procedur, natomiast pozostałymi celami była mobilizacja pracowników firmy, wzmocnienie kultury organizacyjnej, zwiększenie wydajności firmy i poprawienie relacji między pracownikami.
Program ten realizowaliśmy według opracowanej wcześniej metodologii Collegium Wratislaviense. Zakładał on następujące etapy:

1. Akceptację dla projektu i jego celów wśród załogi Grupy;
2. Zdefiniowanie katalogu wartości, zasad i procedur, który będzie nadawał ton pracy mentorów i sprzyjał realizacji zakładanego celu, jakim było zwiększenie integracji;
3. Opracowanie założeń programu mentorskiego w organizacji obejmującego cele mentoringu, profil kompetencyjny mentorów oraz ich zadania;
4. Przygotowanie dedykowanych przewodników dotyczące mentoringu dla mentorów i mentee;
5. Szkolenie z zakresu mentoringu dla mentorów;
6. Indywidualne mentoriale dla mentorów;
7. Stworzenie par mentorskich;
8. Szkolenia dla pracowników korzystających z mentoringu;
9. Wzmocnienie procesu: indywidualne mentoriale dla mentorów poświęcone dalszej pracy;
10. Podsumowanie projektu.

Jednym z kluczowych elementów procesu wdrożeniowego było stałe zaangażowanie w projekt najwyższego kierownictwa grupy. Udało się to osiągnąć dzięki prezentacji procesu i metodyki programu, jego korzyści dla uczestników i całej firmy, zakładanych efektów i sposobów ich pomiaru.

W tego typu programach wdrożeniowych często kładzie się nacisk na przygotowanie mentorów do pracy z mentee. Jednak równie ważnym elementem, który bywa pomijany, jest szkolenie dla pracowników korzystających z mentoringu i przygotowanie ich do tego procesu. Akceptacja dla programu wśród potencjalnych mentorów, potencjalnych mentee, kierownictwa firmy, a nawet pracowników nie biorących w nim udziału jest kluczowe dla jego powodzenia, ale niewystarczające. Mentoring oprócz korzyści dla organizacji i mentorów w pierwszej kolejności przynosi pożytek samym podopiecznym. Dlatego brak zaangażowania a przede wszystkim chęci i umiejętności wykorzystania okazji, jaką stwarza program, może być przyczyną niezadowolenia jego beneficjentów, a w efekcie porażką całego projektu.

Z tego powodu zdecydowaliśmy się przeprowadzić również krótkie szkolenie dla potencjalnych mentee. Obejmowało ono takie zagadnienia jak: cele programu mentoringowego w firmie, proces mentoringu i przedstawienie przykładowego spotkania, specyfika metody, jej rezultaty i korzyści dla pracowników i organizacji. Ważne w tym kontekście były warsztaty dotyczące efektywnego korzystania z mentoringu, warunków powodzenia programu, a także przedstawienie przykładowych postaw, które wzmacniają i które osłabiają relację mentorską wpływając na jakość pracy i satysfakcję obu jej stron. Uświadomienie mentee wagi ich udziału w programie, jego perspektyw i korzyści usprawniło proces wdrażania mentoringu i sprzyjało zaangażowaniu uczestników. Wyrażona w ankietach ewaluacyjnych pozytywna ocena programu i podkreślanie korzyści, jakie uczestnicy dzięki niemu osiągnęli, utwierdziło nas w przekonaniu, że nacisk na przygotowanie mentee był dobrym posunięciem.

Dużym wyzwaniem we wdrożeniu mentoringu jest kojarzenie par mentorskich. Ponieważ celem programu była integracja grupy, przyjęliśmy zasadę dobierania do roli mentora i mentee osób z różnych spółek tworzących grupę. Wiąże się z tym nie mniej ważna zasada, która zazwyczaj przynosi dobre efekty, a głosi, że osoby będące w relacji mentorskiej nie powinny pozostawać wobec siebie w zależności służbowej.

(…)

Opieranie mentoringu na relacji mistrz-uczeń i stojącym za nim etosem nie jest łatwe w rzeczywistości biznesowej. Trudność ta nie polega jednak na godzeniu wspomnianego etosu i głębokiego podejścia antropologicznego z konkretnymi i skutecznymi narzędziami, bo to, przy odpowiednim nastawieniu, przychodzi niejako naturalnie. Człowiek jest bowiem istotą złożoną, działającą na podstawie określonych wartości, posiadającą określone talenty i dążącą do szczęścia. Z tego względu każdy, mniej lub bardziej świadomie, zdaje sobie sprawę, że praca zawodowa stanowi tylko część jego życia, na którą oddziałuje to, co wewnątrz niego: jego pasje, mocne strony, charakter, wartości i cnoty. Trudne jest jednak takie pokazanie relacji tych sfer, które przekonałoby ludzi, że branie ich pod uwagę w rozwoju zawodowym jest możliwe i jednocześnie korzystne.

Na szczęście, coraz więcej osób zdaje sobie sprawę z wagi takiego podejścia i jest to szansa na budowanie w Polsce kultury mentoringu opartej na głębokich podstawach antropologicznych. Dzięki niej mentor ma szansę osiągnąć jednocześnie dwa ważne cele: wzbogacić życie swoje i mentee o ważne treści i wartości dotyczące sfery zawodowej i osobistej oraz przyczyniać się do rozwoju polskiego biznesu. W szczególny sposób propozycja zostania mentorem może być ważna dla profesjonalistów ceniących sobie mocne i trwałe wartości oraz integralną koncepcję sukcesu obejmującego zarówno sferę zawodową, jak i osobistą. Takie podejście z reguły czyni organizacje i pracujących w nich ludzi wyjątkowymi a mentoring – ze swoją naturalną dyfuzją wartości – wydaje się idealną metodą do ich promowania i wzmacniania wśród innych osób.