Pełna partycypacja w zarządzaniu – R. Stocki

Ryszard Stocki wraz z dwójką młodych socjologów, Piotrem Prokopowiczem i Grzegorzem Żmudą, napisał książkę opartą na nowym paradygmacie w teorii zarządzania. Chociaż pełna partycypacja w zarządzaniu (Total Participation Management – w skrócie: TPM) jest stosowana w niektórych firmach na świecie oraz istnieją książki na jej temat – głównie w języku angielskim – to do tej pory brak było całościowego ujęcia TPM. Książka Stockiego, Prokopowicza i Żmudy zapełnia tę istotną lukę w polskich i światowych koncepcjach zarządzania. 

Ogólna charakterystyka idei pełnej partycypacji w zarządzaniu może brzmieć jak utopia: pracownicy organizacji są w pełni zaangażowani w swoją pracę, są odpowiedzialni za całą firmę i we wszystkich swoich działaniach mają na uwadze jej dobro. Rozumieją mechanizmy funkcjonowania organizacji, dzięki czemu są w stanie sami zaproponować obniżkę swoich pensji, by ratować firmę w czasie kryzysu, ale również uczestniczą w jej sukcesie. Jednocześnie są traktowani podmiotowo, jak istoty wolne i rozumne; mogą wcielać w życie innowacje, które niekoniecznie dotyczą funkcjonowania ich działu, a relacje międzyludzkie panujące w firmie (również z kadrą kierowniczą) są oparte na szacunku, zrozumieniu i zaufaniu. Ten pobieżny opis efektów TPM brzmi pięknie, ale każdy rozsądny człowiek, który nie zetknął się jeszcze z tą filozofią zarządzania, musi uznać, że taka firma nie może efektywnie działać i przetrwać w środowisku silnej konkurencji. Do tego, że jest wręcz przeciwnie przekonują autorzy Pełnej partycypacji w zarządzaniu.

Książka ta stanowi kompletny wykład praktyki zarządzania. Obejmuje prawie wszystkie elementy działalności przedsiębiorstwa: zatrudnienie i rozwój pracowników, relacje między nimi, system wynagrodzeń, kontakt z klientami i partnerami biznesowymi, przepływ informacji wewnątrz firmy, tworzenie i realizacja strategii, wyznaczanie celów, nadawanie sensu pracy, itd.

Autorzy zastrzegają, że proponowane przez nich metody nie są łatwe do wprowadzenia (ponieważ są różne w zależności od wielkości i specyfiki organizacji), a pełne efekty można dostrzec dopiero po kilku latach, pod warunkiem, że reformy będzie się przeprowadzać konsekwentnie. Istotą TPM jest pełne uczestnictwo i zaangażowanie wszystkich pracowników na rzecz rozwoju firmy. Stworzenie systemu, w którym ludzie nie będą się czuli jak trybiki w skomplikowanej i niezrozumiałej maszynie wyzwoli w pracownikach tkwiący w nich potencjał. Ludzie, jako istoty wolne i racjonalne muszą rozumieć, jaki sens ma ich praca i funkcjonowanie całej organizacji; muszą znać mechanizmy rynkowe, uwarunkowania prowadzenia firmy i zdawać sobie sprawę, za co są odpowiedzialni, jaka jest ich rola w firmie i jak ich praca wytwarza dochód. Przynosi to podwójne korzyści: z jednej strony natury etycznej, ponieważ człowiek jest traktowany w firmie właśnie jako człowiek, a nie bezwolna maszyna, polepszają się relacje międzyludzkie, ponieważ świadomość pełnej odpowiedzialności za dobro firmy zwiększa solidarność, nie ma zawiści, np. powodowanej wysokością zarobków, a każdy pracownik ma szansę rozwoju i edukacji. Z drugiej strony przynosi to merkantylne zyski firmie, ponieważ pracownicy są bardziej do niej przywiązani, co zmniejsza rotację, sumiennie wykonują swoją pracę i są gotowi do wykonywania zadań wykraczających poza wyznaczone im obowiązki, co zwiększa wydajność i jakość pracy.

Przykładem świadczącym o różnicy między tradycyjnymi metodami zarządzania a TPM są poglądy na temat wynagrodzeń. Dość powszechnie uważa się, że wysokość pensji istotnie wpływa na efektywność pracy, a indywidualne nagrody zwiększają motywację do wzmożonego wysiłku. Podejście to jest sprzeczne z filozofią TPM, ponieważ nie bierze pod uwagę prawdziwego charakteru funkcjonowania firmy. Biznes, podobnie jak piłka nożna jest grą zespołową. Tak jak absurdalne jest nagradzanie bramkarza za ilość obronionych strzałów, a napastnika za ilość strzelonych goli, tak samo mija się z celem nagradzanie np. sprzedawców za ilość sprzedanych produktów. Przedsiębiorstwo jest drużyną, a wygrana nie jest indywidualna, ale zespołowa. To firma jako całość wygrywa lub przegrywa – zupełnie tak samo jak drużyna piłkarska. Nagrody indywidualne sprawiają, że pracownicy zamykają się w swoim dziale, na nim skupiają swoje wysiłki nie biorąc odpowiedzialności za dobro całej firmy. Co więcej, według TPM pensja nie jest jedyną, ani nawet najmocniejszą motywacją do pracy, ponieważ najsilniejsza jest motywacja wewnętrzna, czyli zadowolenie z wykonywanej pracy, satysfakcja, którą daje dobrze wykonane i pożyteczne zadanie.

Konsekwentne tworzenie systemu pełnej partycypacji w zarządzaniu wymaga również udostępnienia własności pracownikom. Do tego etapu należy pracowników starannie przygotować, ponieważ powinni oni wiedzieć, z jakimi korzyściami i ryzykiem dla nich i dla firmy to się wiąże. Udostępnienie akcji firmy jest elementem, który najbardziej wiąże pracowników z firmą i motywuje ich do pracy. Wiedza z podstaw funkcjonowania firmy i posiadanie akcji czyni z pracowników prawdziwych przedsiębiorców. Może to spowodować, że zainspiruje to ich do dalszego rozwoju i założenia własnej firmy. Zgodnie z filozofią TPM nie należy im w tym przeszkadzać, a wręcz przeciwnie. Można im w tym pomóc i postarać się, by takie nowo powstałe przedsiębiorstwo stało się częścią holdingu, dostawcą lub podwykonawcą produktów swojej macierzystej firmy. To sprawi, że organizacja zyska solidnych partnerów o podobnej kulturze organizacyjnej, przez co spada ryzyko biznesowe współpracy.

Total Participation Management jest dowodem na to, że efektywne funkcjonowanie firmy i jej sukces, nie tylko finansowy, nie musi opierać się na wyzysku pracowników, czy działaniach sprzecznych z prawem (łapówki, oszustwa podatkowe). Ta nowatorska metoda zarządzania pokazuje, że działania nakierowane na dobro pracowników, zgodne z zasadami etycznymi i prawnymi idą w parze z rynkową efektywnością i stają się źródłem konkurencyjności firmy. Potwierdza to sukces organizacji stosujących TPM, do których często odwołują się autorzy Pełnej partycypacji w zarządzaniu.

Ryszard Stocki, Piotr Prokopowicz, Grzegorz Żmuda, Pełna partycypacja w zarządzaniu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2008.

Pełna partycypacja w zarządzaniu – R. Stocki

Bartosz Fingas

Bartosz jest kierownikiem programowym Szkoły Tutorów, tutorem i trenerem w Collegium oraz zajmuje się organizacją Ogólnopolskiego Kongresu Tutoringu. Prowadzi szkolenia z zakresu tutornigu, rozwoju talentów oraz mentoringu.

Strona www.cw.edu.pl korzysta z plików cookies w celach statystycznych. Ustawienia przechowywanych plików cookies możesz w każdej chwili zmienić (dowiedz się jak). Korzystając z tej strony zgadzasz się na wykorzystywanie ciasteczek.