Mentoring w grupie kapitałowej – case study

Prezentujemy fragment artykułu autorstwa Piotra Czekierdy i Bartosza Fingasa dotyczący opisu przypadku wdrożenia mentoringu w dużej grupie kapitałowej. Artykuł pochodzi z książki Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków pod red. Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej.

(…)
Kolejnym przypadkiem programu mentoringowego, który chcielibyśmy opisać, jest program wdrożeniowy w jednej z grup kapitałowych składającej się z trzech spółek. Trwał on ponad rok (lata 2011 – 2012) i był jednym z pierwszych w Polsce programów wdrażających formalny mentoring w dużej organizacji biznesowej. Głównym jego celem było wzmocnienie integracji spółek tworzących grupę na poziomie celów, wartości, zasad i procedur, natomiast pozostałymi celami była mobilizacja pracowników firmy, wzmocnienie kultury organizacyjnej, zwiększenie wydajności firmy i poprawienie relacji między pracownikami.

Program ten realizowaliśmy według opracowanej wcześniej metodologii Collegium Wratislaviense. Zakładał on następujące etapy:

1. Akceptację dla projektu i jego celów wśród załogi Grupy;
2. Zdefiniowanie katalogu wartości, zasad i procedur, który będzie nadawał ton pracy mentorów i sprzyjał realizacji zakładanego celu, jakim było zwiększenie integracji;
3. Opracowanie założeń programu mentorskiego w organizacji obejmującego cele mentoringu, profil kompetencyjny mentorów oraz ich zadania;
4. Przygotowanie dedykowanych przewodników dotyczące mentoringu dla mentorów i mentee;
5. Szkolenie z zakresu mentoringu dla mentorów;
6. Indywidualne mentoriale dla mentorów;
7. Stworzenie par mentorskich;
8. Szkolenia dla pracowników korzystających z mentoringu;
9. Wzmocnienie procesu: indywidualne mentoriale dla mentorów poświęcone dalszej pracy;
10. Podsumowanie projektu.

Jednym z kluczowych elementów procesu wdrożeniowego było stałe zaangażowanie w projekt najwyższego kierownictwa grupy. Udało się to osiągnąć dzięki prezentacji procesu i metodyki programu, jego korzyści dla uczestników i całej firmy, zakładanych efektów i sposobów ich pomiaru.

W tego typu programach wdrożeniowych często kładzie się nacisk na przygotowanie mentorów do pracy z mentee. Jednak równie ważnym elementem, który bywa pomijany, jest szkolenie dla pracowników korzystających z mentoringu i przygotowanie ich do tego procesu. Akceptacja dla programu wśród potencjalnych mentorów, potencjalnych mentee, kierownictwa firmy, a nawet pracowników nie biorących w nim udziału jest kluczowe dla jego powodzenia, ale niewystarczające. Mentoring oprócz korzyści dla organizacji i mentorów w pierwszej kolejności przynosi pożytek samym podopiecznym. Dlatego brak zaangażowania a przede wszystkim chęci i umiejętności wykorzystania okazji, jaką stwarza program, może być przyczyną niezadowolenia jego beneficjentów, a w efekcie porażką całego projektu.

Z tego powodu zdecydowaliśmy się przeprowadzić również krótkie szkolenie dla potencjalnych mentee. Obejmowało ono takie zagadnienia jak: cele programu mentoringowego w firmie, proces mentoringu i przedstawienie przykładowego spotkania, specyfika metody, jej rezultaty i korzyści dla pracowników i organizacji. Ważne w tym kontekście były warsztaty dotyczące efektywnego korzystania z mentoringu, warunków powodzenia programu, a także przedstawienie przykładowych postaw, które wzmacniają i które osłabiają relację mentorską wpływając na jakość pracy i satysfakcję obu jej stron. Uświadomienie mentee wagi ich udziału w programie, jego perspektyw i korzyści usprawniło proces wdrażania mentoringu i sprzyjało zaangażowaniu uczestników. Wyrażona w ankietach ewaluacyjnych pozytywna ocena programu i podkreślanie korzyści, jakie uczestnicy dzięki niemu osiągnęli, utwierdziło nas w przekonaniu, że nacisk na przygotowanie mentee był dobrym posunięciem.

Dużym wyzwaniem we wdrożeniu mentoringu jest kojarzenie par mentorskich. Ponieważ celem programu była integracja grupy, przyjęliśmy zasadę dobierania do roli mentora i mentee osób z różnych spółek tworzących grupę. Wiąże się z tym nie mniej ważna zasada, która zazwyczaj przynosi dobre efekty, a głosi, że osoby będące w relacji mentorskiej nie powinny pozostawać wobec siebie w zależności służbowej. Odmienne rozwiązanie jest zalecane tylko w wyjątkowych przypadkach, gdy, na przykład, celem mentoringu jest sukcesja. Pozostawanie w relacji służbowej blokuje swobodę relacji, która jest konieczna w mentoringu. Wynika to głównie z tego, że przełożony ocenia podwładnego i na jej podstawie podejmuje różne decyzje (np. o awansie, karze dyscyplinarnej), natomiast sposób tego typu ewaluacji nie pokrywa się z rodzajem informacji zwrotnej udzielanej w mentoringu. Łączenie tych dwóch relacji, służbowej i mentorskiej, jest niewskazane także z tego powodu, że podwładny może mieć wówczas własne, czasami ukryte cele (chęć przypodobania się przełożonemu, dążenie do awansu), które nie pokrywają się z celami mentoringu, a w efekcie rodzą brak szczerości. Stanowi to również łamanie zasady równego traktowania swoich podwładnych przez przełożonego – część z nich może odczuwać niesprawiedliwość, że wybrana osoba na równorzędnym stanowisku jest faworyzowana.

Oprócz tego dobierając pary mentorskie staraliśmy się, aby mentor posiadał jakąś szczególną cechę, wiedzę, umiejętności, postawę, którą chcieliśmy wzmocnić u podopiecznego. Do tego niezbędne okazały się warsztaty z kandydatami na mentorów i mentee, które przeprowadziliśmy przygotowując obie grupy do udziału w programie.

Mentoring w grupie kapitałowej – case study

Piotr Czekierda

Założyciel i Przewodniczący Rady Nadzorczej Collegium Wratislaviense.

Strona www.cw.edu.pl korzysta z plików cookies w celach statystycznych. Ustawienia przechowywanych plików cookies możesz w każdej chwili zmienić (dowiedz się jak). Korzystając z tej strony zgadzasz się na wykorzystywanie ciasteczek.