Książka: Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków


Piotr Czekierda i Bartosz Fingas z Collegium Wratislaviense byli autorami artykułu o mentoringu w książce Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków pod red. Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej. Poniżej publikujemy fragmenty artykułu, pt. Mentoring i tutoring– doświadczenia Collegium Wratislaviense.
Zapraszamy do lektury!

Podstawy działalności Collegium Wratislaviense

(…)
Bazując na tych, ale również na naszych wcześniejszych, indywidualnych doświadczeniach wypracowaliśmy autorskie podejście do mentoringu. Opiera się ono na trzech fundamentach.

  1. Pierwszym z nich jest specjalistyczna wiedza o mentoringu i konkretne narzędzia, które można wykorzystywać w pracy z mentee. Są one czerpane z osobistych doświadczeń trenerów i pracowników Collegium Wratislaviense (którzy uczyli się i szkolili w instytucjach, głównie zagranicznych, pracujących tymi metodami) oraz wyników badań prowadzonych przez światowe autorytety z zakresu mentoringu, przywództwa, zarządzania i psychologii.
  2. Drugim są założenia antropologiczne, które odwołują się do filozofii personalizmu (szczególnie tradycji judeochrześcijańskiej) oraz etyki cnót (szczególnie w ujęciu Arystotelesa, a współcześnie m.in. Johna Finnisa). Jako metoda edukacji spersonalizowanej, mentoring opiera się na określonej wizji człowieka. Wizja, która jest nam szczególnie bliska, zakłada pozytywne napięcie między godnością (niezbywalna cecha każdego człowieka) i wartością (jest zależna od jego czynów, wyborów, itp.) człowieka oraz uznaje, że kluczowy w rozwoju zawodowym jest holistycznie (całościowo) rozumiany rozwój osobisty ze szczególnym uwzględnieniem charakteru. Rozwój osobisty obejmuje zatem doskonalenie się w sferach profesjonalnej, intelektualnej i moralnej, które są ze sobą ściśle powiązane. Kształtowanie cnót, czyli trwałych dyspozycji, dobrych cech charakteru, powoduje, że nabieramy sprawności w dobrym i skutecznym wykonywaniu poszczególnych czynności, które dzięki temu stają się łatwiejsze. Celem zaś doskonalenia i rozwoju jest nie tylko osiąganie wyznaczonych sobie partykularnych celów, ale także duch służby innym, czyli dbanie, by nasza praca, doświadczenie i kompetencje przynosiły pożytek otoczeniu, w którym żyjemy. Założenie antropologiczne, na którym się opieramy, głosi, że nabywanie odpowiednich cnót i wpisanie swoich celów w cele nas przekraczające są ważnym, o ile nie najważniejszym, aspektem szczęśliwego życia.
  3. Trzecim fundamentem jest psychologia pozytywna. Oznacza to, że w pracy mentorskiej skupiamy się na tym, kim mentee może się stać w przyszłości oraz na jego mocnych stronach. Okazuje się bowiem, że poradzenie sobie z problemami, przeszkodami rozwoju i słabościami nie powoduje automatycznie poprawy jakości życia i nie sprawia, że osiąga się wielkie cele. Przesłanie psychologii pozytywnej głosi, że do tego trzeba czegoś więcej, potrzeba innych metod i sposobów. Podejście to zakłada, że nie pracujemy nad przeszłymi problemami, zaburzeniami lub słabościami. Oczywiście, należy je neutralizować, gdy sprawiają problem w relacji mentorskiej, ale tylko skupienie się na rozwoju posiadanych talentów oraz przemodelowanie swojego życia i pracy tak, by w pełni z nich korzystać, jest w stanie zapewnić szczęśliwe, spełnione istnienie.

Te dwa ostatnie podejścia są w istocie bardzo sobie bliskie i nawzajem się uzupełniają – jako głębsza perspektywa filozoficzna i praktyczna perspektywa psychologiczna. Sądzimy, że właśnie to połączenie skutecznych narzędzi z głęboką wizją człowieka daje pozytywny, długofalowy i trwały efekt. Sprawia nam dużą satysfakcję, gdy niezwykłą skuteczność powyższego połączenia dostrzegają uczestnicy naszych programów rozwojowych.

(…)

Szkoła Mentorów dla środowisk biznesowych

Szkoła Mentorów to program, który przygotowuje uczestników do pełnienia roli mentora, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i organizacyjnym. W założeniu programu mentor to osoba, która potrafi skutecznie rozwijać potencjał pracowników, wzmacniać kulturę organizacyjną i efektywność firmy oraz zwiększać własne zasoby osobiste i zawodowe. Chętni do uzyskania Certyfikatu Mentora Collegium Wratislaviense spotykali się podczas trzech zjazdów w okresie styczeń – marzec 2013.

Kolejne zjazdy obejmowały następujące zagadnienia:

ZJAZD 1: cele, proces i wyznaczniki skuteczności dobrych praktyk mentorskich; profil kompetencyjny i rozwój mentora; budowanie programów mentorskich w firmach.

ZJAZD 2: proces wdrażania i osiągania rezultatów w zakresie mentoringu prowadzonego w firmach; różnice w oczekiwaniach kobiet i mężczyzn względem omawianej metody; mentoring dla pokolenia Y; narzędzia rozwoju talentów.

ZJAZD 3: teoria ograniczeń w kontekście wdrażania mentoringu do organizacji; mentoring w Dolinie Krzemowej; design thinking jako narzędzie pracy; prowadzenie mentoriali i skuteczne radzenie sobie z zakłóceniami; analiza rynku i próba wyceny mentoringu.

Omawiana edycja Szkoły Mentorów Collegium Wratislaviense była niezwykle intensywnym doświadczeniem pracy z profesjonalistami chcącymi poznać tę metodę. Proces kształcenia mentorów opierał się w niej na czterech filarach:

  1. ja jako mentor;
  2. moja relacja z mentee;
  3. narzędzia w pracy mentora;
  4. mentoring w organizacji.

(…)

Szkołę Mentorów uruchamialiśmy przede wszystkim z myślą o osobach, które same chciałyby zostać mentorami. Ku naszemu zaskoczeniu, w pierwszej edycji stanowiły one mniejszość uczestników. Większość osób stanowili trenerzy i konsultanci biznesu zainteresowani komercjalizacją wiedzy na temat mentoringu. Najcenniejszą wiedzą dla tej grupy były narzędzia mentorskie i procedury wdrażania tej metody w organizacjach. Podejście Collegium Wratislaviense zakłada jednak, że równie ważna, co narzędzia, a może nawet ważniejsza, jest postawa mentora i jej kształtowaniu należy poświęcić sporo czasu i energii. Ta różnica skutkowała napięciem pomiędzy zorientowanymi na narzędzia niektórymi uczestnikami, a trenerami Collegium, według których część narzędziową i wdrożeniową należy poprzedzić treściami pierwszego i drugiego z opisanych filarów (tj. ja jako mentor oraz moja relacja z mentee). Było to okazją do rozmów i dyskusji na temat istoty mentoringu, w wyniku których dwójce uczestników manifestujących zniecierpliwienie aspektami antropologicznymi zaproponowaliśmy opuszczenie grupy. Była to trudna decyzja, ale wymagała tego od nas postawa odpowiedzialności za rozwój mentoringu w Polsce. Jesteśmy przekonani, że to metoda, która nie powinna stać się tylko kolejnym narzędziem HR, ale kryją się za nią głębsze treści i cele. Ku naszemu zaskoczeniu uczestnicy rozczarowani naszym podejściem i zorientowani jedynie na to, aby „mentoring przynosił pieniądze, bo o to przede wszystkich chodzi” poprosili o możliwość dalszego pozostania w grupie i zadeklarowali otwartość na proponowane przez Collegium podejście. Kolejne prowadzone przez nas programy i kursy mentoringowe czerpały z tego doświadczenia. Wydaje nam się, że dzięki temu coraz lepiej potrafimy wskazywać na decydującą wagę charakteru i wartości w pracy mentora. Bo tym właśnie powinien się on kierować wspierając rozwój potencjału człowieka.
(…)

Program wdrożeniowy mentoringu w grupie kapitałowej

Kolejnym przypadkiem programu mentoringowego, który chcielibyśmy opisać, jest program wdrożeniowy w jednej z grup kapitałowych składającej się z trzech spółek. Trwał on ponad rok (lata 2011 – 2012) i był jednym z pierwszych w Polsce programów wdrażających formalny mentoring w dużej organizacji biznesowej. Głównym jego celem było wzmocnienie integracji spółek tworzących grupę na poziomie celów, wartości, zasad i procedur, natomiast pozostałymi celami była mobilizacja pracowników firmy, wzmocnienie kultury organizacyjnej, zwiększenie wydajności firmy i poprawienie relacji między pracownikami.
Program ten realizowaliśmy według opracowanej wcześniej metodologii Collegium Wratislaviense. Zakładał on następujące etapy:

  1. Akceptację dla projektu i jego celów wśród załogi Grupy;
  2. Zdefiniowanie katalogu wartości, zasad i procedur, który będzie nadawał ton pracy mentorów i sprzyjał realizacji zakładanego celu, jakim było zwiększenie integracji;
  3. Opracowanie założeń programu mentorskiego w organizacji obejmującego cele mentoringu, profil kompetencyjny mentorów oraz ich zadania;
  4. Przygotowanie dedykowanych przewodników dotyczące mentoringu dla mentorów i mentee;
  5. Szkolenie z zakresu mentoringu dla mentorów;
  6. Indywidualne mentoriale dla mentorów;
  7. Stworzenie par mentorskich;
  8. Szkolenia dla pracowników korzystających z mentoringu;
  9. Wzmocnienie procesu: indywidualne mentoriale dla mentorów poświęcone dalszej pracy;
  10. Podsumowanie projektu.

Jednym z kluczowych elementów procesu wdrożeniowego było stałe zaangażowanie w projekt najwyższego kierownictwa grupy. Udało się to osiągnąć dzięki prezentacji procesu i metodyki programu, jego korzyści dla uczestników i całej firmy, zakładanych efektów i sposobów ich pomiaru.

W tego typu programach wdrożeniowych często kładzie się nacisk na przygotowanie mentorów do pracy z mentee. Jednak równie ważnym elementem, który bywa pomijany, jest szkolenie dla pracowników korzystających z mentoringu i przygotowanie ich do tego procesu. Akceptacja dla programu wśród potencjalnych mentorów, potencjalnych mentee, kierownictwa firmy, a nawet pracowników nie biorących w nim udziału jest kluczowe dla jego powodzenia, ale niewystarczające. Mentoring oprócz korzyści dla organizacji i mentorów w pierwszej kolejności przynosi pożytek samym podopiecznym. Dlatego brak zaangażowania a przede wszystkim chęci i umiejętności wykorzystania okazji, jaką stwarza program, może być przyczyną niezadowolenia jego beneficjentów, a w efekcie porażką całego projektu.

Z tego powodu zdecydowaliśmy się przeprowadzić również krótkie szkolenie dla potencjalnych mentee. Obejmowało ono takie zagadnienia jak: cele programu mentoringowego w firmie, proces mentoringu i przedstawienie przykładowego spotkania, specyfika metody, jej rezultaty i korzyści dla pracowników i organizacji. Ważne w tym kontekście były warsztaty dotyczące efektywnego korzystania z mentoringu, warunków powodzenia programu, a także przedstawienie przykładowych postaw, które wzmacniają i które osłabiają relację mentorską wpływając na jakość pracy i satysfakcję obu jej stron. Uświadomienie mentee wagi ich udziału w programie, jego perspektyw i korzyści usprawniło proces wdrażania mentoringu i sprzyjało zaangażowaniu uczestników. Wyrażona w ankietach ewaluacyjnych pozytywna ocena programu i podkreślanie korzyści, jakie uczestnicy dzięki niemu osiągnęli, utwierdziło nas w przekonaniu, że nacisk na przygotowanie mentee był dobrym posunięciem.

Dużym wyzwaniem we wdrożeniu mentoringu jest kojarzenie par mentorskich. Ponieważ celem programu była integracja grupy, przyjęliśmy zasadę dobierania do roli mentora i mentee osób z różnych spółek tworzących grupę. Wiąże się z tym nie mniej ważna zasada, która zazwyczaj przynosi dobre efekty, a głosi, że osoby będące w relacji mentorskiej nie powinny pozostawać wobec siebie w zależności służbowej.

(…)

Podsumowanie: Etos mentoringu

Opieranie mentoringu na relacji mistrz-uczeń i stojącym za nim etosem nie jest łatwe w rzeczywistości biznesowej. Trudność ta nie polega jednak na godzeniu wspomnianego etosu i głębokiego podejścia antropologicznego z konkretnymi i skutecznymi narzędziami, bo to, przy odpowiednim nastawieniu, przychodzi niejako naturalnie. Człowiek jest bowiem istotą złożoną, działającą na podstawie określonych wartości, posiadającą określone talenty i dążącą do szczęścia. Z tego względu każdy, mniej lub bardziej świadomie, zdaje sobie sprawę, że praca zawodowa stanowi tylko część jego życia, na którą oddziałuje to, co wewnątrz niego: jego pasje, mocne strony, charakter, wartości i cnoty. Trudne jest jednak takie pokazanie relacji tych sfer, które przekonałoby ludzi, że branie ich pod uwagę w rozwoju zawodowym jest możliwe i jednocześnie korzystne.

Na szczęście, coraz więcej osób zdaje sobie sprawę z wagi takiego podejścia i jest to szansa na budowanie w Polsce kultury mentoringu opartej na głębokich podstawach antropologicznych. Dzięki niej mentor ma szansę osiągnąć jednocześnie dwa ważne cele: wzbogacić życie swoje i mentee o ważne treści i wartości dotyczące sfery zawodowej i osobistej oraz przyczyniać się do rozwoju polskiego biznesu. W szczególny sposób propozycja zostania mentorem może być ważna dla profesjonalistów ceniących sobie mocne i trwałe wartości oraz integralną koncepcję sukcesu obejmującego zarówno sferę zawodową, jak i osobistą. Takie podejście z reguły czyni organizacje i pracujących w nich ludzi wyjątkowymi a mentoring – ze swoją naturalną dyfuzją wartości – wydaje się idealną metodą do ich promowania i wzmacniania wśród innych osób.

Książka: Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków

Bartosz Fingas

Bartosz jest kierownikiem programowym Szkoły Tutorów, tutorem i trenerem w Collegium oraz zajmuje się organizacją Ogólnopolskiego Kongresu Tutoringu. Prowadzi szkolenia z zakresu tutornigu, rozwoju talentów oraz mentoringu.

Strona www.cw.edu.pl korzysta z plików cookies w celach statystycznych. Ustawienia przechowywanych plików cookies możesz w każdej chwili zmienić (dowiedz się jak). Korzystając z tej strony zgadzasz się na wykorzystywanie ciasteczek.